Wertschöpfende Verbindungen zwischen Menschen schaffen

„Dax-Konzerne, aber auch Mittelständler und kleine Unternehmen haben die Orientierung verloren. Die alten Erfolgsrezepte funktionieren nicht mehr. Die rasanten Veränderungen in den Märkten und in der Politik überfordern viele Manager. {…} Eine Kommando-Organisation führt nicht in die Zukunft, sondern an den Abgrund.“ 

Klare Worte. Sie standen in der Süddeutschen Zeitung am 15. Juni 2019! Vor einem Jahr war das schon wie eine Vorahnung auf das, was Unternehmen jetzt in der Corona-Krise erleben. Was eh schon seit Jahren stimmt und spürbar war, darauf legt die aktuelle Situation erst recht ein Brennglas. Jetzt kommt alles raus, was schon länger schmerzte. Denn noch viel zu wenige Unternehmer haben den Mut, sich von dem Modell der Organisationsführung nach militärischem Vorbild zu lösen. Meist aus Unkenntnis, dass es überhaupt Alternativen gibt; oft aber auch verbunden mit Glaubenssätzen, die aus wilhelminischen Zeiten stammen und nach wie vor in Bildung und Ausbildung verbreitet werden. Unternehmenskulturen spiegeln häufig diese Leitgedanken auf allen Ebenen wider. Damit mag man vielleicht noch Kriege gewinnen, aber Unternehmen sind höchstens starr, paralysiert und keinesfalls robust, resilient, und krisenfest.

Fassen wir Kultur als Abbild des Gedächtnisses eines sozialen Systems auf, wird schnell klar, dass alte Vorstellungen mit neuen Ansprüchen von heute kollidieren. Genau diesen Zustand zu überwinden sehe ich als meine Kernaufgabe – dabei zu helfen, Unternehmen zukunftsfähig und robust zu machen.

Ich vertrete dabei einen evolutionären Ansatz, der von Anfang an nicht nur Führungsstäbe anspricht, sondern alle Mitglieder einer Organisation einbezieht.

Es gilt dabei, taugliche Mechanismen zu erhalten, falls nötig neue Strukturen zu etablieren und modernes Denken und Rahmenbedingungen für kollaboratives Handeln zu gestalten.

Oft bedarf es ein Re-Frame des Unternehmens einzuleiten; alte Prinzipien wie bspw. „Command and Control“ in ein „Invite and Support“ zu überführen und dabei die gesunde Entwicklung des Unternehmens fest im Blick zu haben.

Zukunftsfähigkeit entsteht nach meiner festen Überzeugung, wenn nachhaltig wertschöpfende, produktive Arbeitsbeziehungen intern, aber auch zwischen Unternehmung und ihren Kunden entstehen. Schauen wir uns Zahlen des Gallup Instituts an, kann die verlorene Produktivität allein in Deutschland auf rund 130 Mrd. € im vergangenen Jahr beziffert werden. Von den knapp 3,5 Millionen Unternehmen haben nur gut 15.000 eine Beschäftigtenzahl von mehr als 250; der Produktivitätsverlust kann also schnell existentiell bedrohlich werden.

Die Ursachen sind dabei vielschichtig. Oft genug basierend auf fehlgeleiteter Führung und geringer Selbstwirksamkeit in oft als untauglich erwiesenen Organisationsstrukturen.

Meine Kernkompetenzen zielen auf das Überwinden eben dieser Hindernisse, gemeinsam den neuen Weg für das Unternehmen/die Organisation zu definieren und alle Menschen darin dazu einzuladen.

Seeds – Kernthemen der Beratung

„Die quer durch den Raum geht“, so hat mich vor Jahren ein Klient beschrieben. Ich habe mich seinen Wünschen nicht angepasst. Sondern dafür gesorgt, dass das Unternehmen nicht bekommt, was die Geschäftsführung will, sondern was das Unternehmen brauchte.
Aber mit Angepasstheit kriegt man eben auch keine Veränderungen hin. Wer glaubt, dass ein Unternehmen mit „Prozessoptimierungen“ ein besseres wird, der wird von mir keine Hilfe bekommen.
Und wer nicht wirklich verändern will, braucht mich auch nicht. Naja, braucht mich vielleicht schon, aber wird nicht nach mir suchen.

Wer nach mir sucht, findet in mir eine Unterstützerin für Erneuerung in den Themenfeldern

Führung

  • Prinzipien/Haltung/Grundsätze, individuelles Rollenverständnis, Aufgaben, Werkzeuge

  • Leadership Coaching in verschiedenen Formaten

  • Die richtigen Leute in den richtigen Teams wirksam werden lassen

  • Für Räume und Maßnahmen zur Potenzialentfaltung sorgen

Strategie

  • Nichts für die Schubladen von Vorständen und Geschäftsführern: Methoden zur kontinuierlichen und für Komplexität geeigneten Strategieentwicklung, und zwar gemeinsam und alltagstauglich

  • Dafür sorgen, dass es weniger Überraschungen gibt, mehr Geistesgegenwart, mehr Vorbereitung und Voraussetzungen für wirtschaftlich gesunde und robuste Organisationen, mehr Potenzialentfaltung und permanentes Lernen

Organisationsentwicklung

  • Aktivierte Identität

  • Metamorphose von Unternehmen in wertschöpfungsfähige Organisationsformen, die zu Märkten und Marktentwicklungen ebenso gehören wie zu einem Menschenbild, das in die heutige Gesellschaft passt

  • Bye bye Taylorismus!

Die Prinzipien meiner Arbeit

  • Ich habe keine Standardarbeitsweisen. Es gibt kein „one fits for all“, kein „copy-paste“.

  • In einer komplexen Welt funktionieren keine Pläne. Ich arbeite iterativ.

  • Ich lasse mich gern inspirieren von Gedanken, Modellen, Methoden vieler toller Forscher, Philosophen, Neurologen, Psychologen, Autoren, Kollegen, Experten – aber nicht vorbehaltlos. Ich denke selber.

  • Unternehmensführung zentriert und reduziert auf ein Hirn an der Spitze reicht nicht, um das ganze Potenzial für gemeinsame Wertschöpfung zu heben.

  • Führung ist zu wichtig, um sie nur den Führungskräften zu überlassen.

  • Würde macht stark.

  • Die Bewegung folgt dem Blick.

  • Gute Arbeit bedeutet für mich, dass meine Klienten stolz sind auf ihr eigenes Ergebnis.

  • Ich mag Unternehmen und Organisationen mit gesellschaftlicher Relevanz.

  • What happens in Vegas stays in Vegas.

Claudia Alby

  • Begonnen mit einem Magisterstudium in Literaturwissenschaften, dazu ein BWL-Diplomstudium und einen MBA in systemischer Organisationsberatung
  • Bei den Beratungsfirmen Berndtson und Roland Berger (zuletzt Mitglied der Geschäftsleitung)
  • Bei BBDO Germany als Geschäftsführerin Human Resources
  • Selbständig seit 2001 mit Leadership and Seeds
  • Weiterbildung u.a. in Strategieentwicklung, Coaching, Moderationsmethoden, Systemtheorie, Design Thinking, Beta Codex; am Puls der Entwicklungen von allem, was sich New Work und agil und Selbstorganisation nennt
  • Lernen und Lehren
  • Ich arbeite für Unternehmen, Verbände und NPO, die sich verbessern und robuster werden möchten. Kleine, mittelständische, große und sehr große Organisationen nahezu aller Branchen, lokal, regional, global

Arbeitsbeispiele

„Wir hatten immer einen ganz klaren Kundenfokus. Dann wurden wir größer und größer und irgendwann wurde aus dem Kundenfokus ‚Abteilung first‘. Wir haben unsere Innovationsfreude und -fähigkeit eingebüßt und wir sind schon selber nicht mehr zufrieden mit unseren Leistungen. So macht das keinen Spaß mehr.“
(Aussagen der Gründer und der Mitarbeiter)

In einem der international am schnellsten wachsenden Unternehmen (Media) litt zunehmend die Qualität und Innovationskraft. Auf dem Weg vom Start-up zum Grown-up wurde die Stimmung schlechter, die Aversion gegen neue Kollegen und immer mehr Prozesse nahm zu. Der Verlust des Start-up-Spirits war für alle demotivierend.

Die Gründer waren ratlos. Kernfrage: Wie können wir weiterwachsen und fröhlich und wirtschaftlich gesund die Zukunft gestalten, ohne all das zu verlieren, was uns am Anfang so erfolgreich getragen hat? Wir haben einen „Rat der Weisen“ gegründet, der sich den Namen „Growth Guardians“ gegeben hat. Schnell war die Kraft der Kultur lokalisiert, die ursprüngliche Identität wieder aufspürt, die Mission formuliert und eine Vision entwickelt. Ganz besonders wirksam war die Einführung ihrer „Guiding Principles“. Diese beinhalten in ihrer eigenen, besonderen Terminologie die gemeinsam gewollten Normen und Werte in alltagstauglicher Interpretation — und werden auch aktiv gelebt. Ihnen zu folgen hieß auch, die gesamte Unternehmensstruktur neu zu denken, denn Abteilungen und Leiter und aufwändige Prozesse passten dazu überhaupt nicht. Nach etlichen Learning Sessions und viel Kommunikation haben alle mit angepackt und ihre Organisation zu einem dezentralisierten Netzwerk umgebaut.

Heute wächst das Unternehmen deutlich schneller als der Wettbewerb. Und geht erfolgreich kreativ mit den Herausforderungen der Corona-Krise um.

„Wir könnten Qualität noch besser erfüllen, wenn jeder über seinen Tellerrand schauen würde. Manche Mitarbeiter kennen jeden Fußballspieler aus allen Mannschaften, aber wissen nicht, was wir hier produzieren.“
(Zitat des Firmengründers in der Mitarbeiterzeitschrift)

Ein Familienunternehmen in der Energietechnik könnte eine entscheidende Rolle in der Energiewende spielen, drehte sich aber im Kreis, fand nicht seine Richtung, man verlor sich in Streitigkeiten zwischen den Abteilungen und die Mundwinkel folgten der Motivation – nach unten. Die Familie hat den Kontakt zu den Menschen im Unternehmen verloren, kommuniziert wurde nur noch mit den engsten Buddies. Leistungs- und Wissensträger fühlten sich nicht mehr wertgeschätzt und reduzierten ihre Leistungsbereitschaft. Potenziale blieben ungenutzt. Widerstand und Resignation nahmen zu.

Der Wunsch der Geschäftsführung bei unserem Kennenlernen war lediglich: „Effizienzsteigerung und professionellere Prozesse bitte!“

Einzelinterviews offenbarten Orientierungslosigkeit; die Identität des Unternehmens als Basis für gesundes Wirtschaften ist verloren gegangen. Es ging eigentlich gar nicht um schlechte Effizienz oder Prozesse. Die Geschäftsführung stimmte einer Großveranstaltung zur Erarbeitung einer Unternehmens-Mission zu. Die gesamte Belegschaft wurde eingeladen, 2/3 (250 Teilnehmer) sind gekommen und ließen sich methodisch zur Entwicklung einer gemeinsamen Formulierung ihres „Warum“ begleiten. Parallel dazu gab es abteilungsübergreifende Leadership-Coachings, die die Führungskräfte endlich mal zusammenbrachten. Hier entstand in intensiver Auseinandersetzung ein neues Führungsverständnis, hochengagiert in acht knackigen Prinzipien formuliert. Und schnell wurde klar, dass diese kulturprägend für das ganze Unternehmen wirken, nicht nur für Führungskräfte. Die Teilnehmer wurden zu Botschaftern und sorgten aus dem Stand für sichtbar mehr Kollaborationsbereitschaft und direkte funktionsübergreifende Kommunikation. Aus der Mitte der Unternehmung entstand das Bedürfnis, sich aus der klassischen, hierarchischen Organisationsstruktur zu lösen, um die Mission mit voller Kraft erfüllen zu können. Die Prinzipien sind im Alltag angekommen und sorgen dafür, dass die Abteilungsgrenzen auflösen – über die bestehenden Organigramme hinweg – und eine neue Form der Zusammenarbeit entsteht. Inoffiziell zumindest schon mal.

Offiziell macht das Projekt Pause, aber der Stein ist ins Rollen gebracht, denn der freundliche Druck der Mitarbeiter auf die Geschäftsführung trägt Früchte; auf eine Phase der Besinnung und Rollenfindung der Geschäftsführung folgt nun intensives Lernen. Die immer positiveren Kundenrückmeldungen befördern die Entwicklungen.

„Für Thomas haben wir einfach alles gemacht, für den sind wir durchs Feuer gegangen. Jetzt weiß ich nicht mehr, wozu das alles. Jetzt sacken die Heuschrecken das Geld ein.“
(Zitat einer Kundenbetreuerin, die Kollegen haben sich sehr ähnlich ausgedrückt)

Nach 25 Jahren in Gründerhand wurde ein Unternehmen an eine Beteiligungsgesellschaft verkauft. Der Gründer, dem die Belegschaft blind gefolgt ist, verließ das Unternehmen. Die Vorurteile gegen „Heuschrecken“ machten es seitdem der neuen Führung schwer und nahmen den Mitarbeitern Orientierung und Zuversicht.

Das Einigeln in die vorher schon zerlegten Unternehmenseinheiten und lediglich kurzfristiges Denken und Handeln waren die Folge. Für die VUCA-Welt war die Organisation so nicht stabil aufgestellt, der Blick nach außen vorsichtig und reaktiv.. Die neuen Eigentümer beauftragten „ein neues Leitbild“. Einzelinterviews quer durch die Organisation offenbarten, dass es auch ohne den Ex-Chef eine durchaus starke Bindung und gemeinsame DNA gibt. Keiner konnte sie aber benennen. In einem Workshop mit allen Mitarbeitern wurde ein gemeinsames Verständnis der Unternehmensmission als Basis für ein neues Zukunftsbild erarbeitet. Im nächsten Schritt wurde mit der erweiterten Geschäftsleitung die Vision entwickelt. In Leadership Talks mit allen – noch vom Gründer kurz vor seinem Abgang neu ernannten – Führungskräften entstanden aus dem Diskurs die Grundsätze, die den normativen Rahmen für Wertehaltung als Unternehmen und im Miteinander bedeuten. Sie prägen heute die Sichtweise auf Menschen und Sachverhalte und veränderten schon im Moment der Erkenntnis das Verhalten.

Ein Kulturwandel hat begonnen. Alle merken es an der Stimmung und der Investor nimmt bereits in den Zahlen die Zunahme der Wertschöpfung wahr. Es entstehen durch gemeinsame Führung neue Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit, Potenzialentwicklung und Kommunikation. Die Schnittstellen werden zu Nahtstellen und es entstehen gemeinsame Ergebnisse und Erfolge. Und es wird wieder gelacht.

Nachtrag: Kürzlich habe ich mit dem Geschäftsführer telefoniert, der mir stolz berichtete, wie gut die Teams durch den Lockdown gehen, solidarisch miteinander und mit den Kunden; das Geschäft leidet deutlich weniger als bei ihren Konkurrenten; einige Aufträge wurden lediglich verschoben, nichts abgesagt. Es gab sogar Neugeschäft.

„Kein Mensch hat das Recht zu gehorchen.“
(Hannah Arendt)

Dieses wunderbare Zitat kannte in dem sehr alten, traditionellen Unternehmen für langlebige Konsumgüter wohl niemand in der nahezu 8.000 Personen starken Mitarbeiterschaft. Und schon gar niemand im Vorstand.

Einen Zusammenhang zwischen der daraus resultierenden Kultur und der immer weniger erfolgreichen Geschäftsentwicklung insbesondere in einem Unternehmensbereich hat auf Vorstandsebene auch niemand gesehen. Alle anderen schon. Aber sie gehorchten.

Der Vorstand suchte schon monatelang Schuldige: In der Kundschaft, im Wettbewerb, in der Gesellschaft, in den Mitarbeitenden, den Führungskräften, den Beratern. Ein neuer Versuch sollte eine Veränderung in der Organisation bringen. Gemeinsam mit einer Kollegin erhielt ich den Auftrag: Wir sollten Marketing und Vertrieb eines der beiden Geschäftsbereiche erneuern. Genau diese Teams sollten nämlich repräsentativ in ein wunderschön auf New Work getrimmtes altes Fabrikgebäude umziehen. Und darin sollten sie dann „endlich mal eigenverantwortlich handeln“. Der Vorstand hatte die Vorstellung, dass wir am Reißbrett etwas entwerfen, er es mehrfach komplett auf seine Ideen korrigiert, alles so wird wie er es will. Und wenn es nicht funktioniert, dass dann die Beraterinnen schuld sind. Den Sitzplan für die Workspaces hatte er schon fertig; soviel zu seinen Erwartungshaltungen bezüglich Selbstorganisation. Aber wir hatten bereits die MitarbeiterInnen kennengelernt. Und fanden sie großartig, hochkompetent, voller Ideen und Tatendrang. Wir wollen unbedingt mit ihnen zusammenarbeiten, nicht über sie hinweg. Es war nicht leicht, den Vorstand von der Beteiligung aller Teams zu überzeugen, aber er hat sich auf den Vorschlag eingelassen. Über Wochen hinweg entstand mit enormem Engagement, mit viel Herz und klugen Gedanken ein völlig neues Organisationsdesign, eine Netzwerkstruktur für die Wertschöpfung. Über Marketing und Vertrieb hinaus, gemeinsam mit den Personen aus anderen Funktionsbereichen wie Controlling, Einkauf, IT, Produktion. Richtig gut. – Aber dann: Wischte der Vorstand in wenigen Minuten alles vom Tisch. Und wollte, dass ich den Bereich lediglich spiegelgleich zu dem anderen umbaute…

…Ich habe eine Prognose formuliert, was passieren wird, wenn nicht umgesetzt wird, was die Teams erarbeitet haben. Und mich verabschiedet. Das war vor etwa 2,5 Jahren. Die prognostizierten Entwicklungen traten schon vor Corona ein. Schade.

Kontakt

Claudia Alby
Leadership and Seeds
Alte Hopfenpost
Hopfenstraße 8
D-80335 München

Telefon: +49 (0) 89 20 6054 247
Mobil: + 49 (0) 177 425 23 98
E-Mail: claudia.alby@email.de